網(wǎng)易汽車8月3日報(bào)道

擁抱市場，還是故步自封？決定了未來十年，合資企業(yè)在中國的生死存亡。

作為第一家在中國成立的合資跨國汽車企業(yè)，上汽大眾40年歷程見證并推動著中國汽車產(chǎn)業(yè)快速成長。

【資料圖】

40年后的今天，汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)生巨變。幾經(jīng)起伏的上汽大眾，如何走好下一步？

受命于危難之際的上汽大眾總經(jīng)理賈健旭，上任僅半年時間，已與團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了殘酷的價(jià)格戰(zhàn)、銷量下滑等嚴(yán)峻考驗(yàn)。直面挑戰(zhàn)，不回避，講真話，能“落地”，是半年來這位年輕領(lǐng)導(dǎo)者傳遞出的信息。

正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家何帆在《變量》中所說，歷史從來都是一個“反轉(zhuǎn)大師”。

中國汽車產(chǎn)業(yè)從無到有，再到如今產(chǎn)銷千萬的全球第一大汽車銷售市場，合資企業(yè)在其中扮演著極為重要的角色。

然而，隨著自主品牌的日漸強(qiáng)大、新能源市場的不斷崛起，曾經(jīng)輝煌的合資企業(yè)開始陷入“困境”，來自市場的“寒意”從曾經(jīng)的法系、美系逐步蔓延到了日系、德系。

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作為曾經(jīng)的銷量王者，上汽大眾也在快速發(fā)展的行業(yè)進(jìn)程中，遭遇了“瓶頸”。

“原來我們都是從海外引進(jìn)車型，到中國就能賣，但現(xiàn)在中國消費(fèi)者不買這個賬，最大的問題就是我們對車的定義沒有真正根據(jù)中國消費(fèi)者口味，或者說我們定義的產(chǎn)品不夠精準(zhǔn)，不能完全滿足中國消費(fèi)者的要求了，怎么辦?”

對于剛剛上任僅6個月的賈健旭來說，想要帶領(lǐng)這艘合資“巨船”調(diào)頭快速駛向電動、智能化賽道，首先要給出這個問題的答案。

眾所周知，與新勢力造車企業(yè)相比，合資企業(yè)最大的問題就是反應(yīng)時間和速度，由于決策鏈長，決策方多，面對快速變化的市場形勢，很難在第一時間做出快速反應(yīng)，這也使得合資企業(yè)一直處于“慢半拍”的節(jié)奏，超越更是無從說起。

對此，賈健旭決定打破條線區(qū)分的“壁壘”，建立4個VLE（車型條線負(fù)責(zé)人）：奧迪、電車、小型燃油車、大型燃油車。

“我們過去的組織架構(gòu)，執(zhí)管會每個人管各自條線，每個條線很垂很專。但在 VLE 組織機(jī)構(gòu)推出以后，條線之間打通了，大家從思維模式上已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。速度很重要，我們所有的溝通要更有效，馬上要有變化?！?/p>

在賈健旭看來，VLE最大的工作是跟中國消費(fèi)者在一起去定義中國市場。

以PHEV為例，當(dāng)下PHEV只有中國有，大眾美國、大眾德國都沒有，如果再讓狼堡來負(fù)責(zé)全面開發(fā)，那么，企業(yè)的成本和效率是完全不能滿足市場要求的，所以一定要做到“In China For China”。

這一決策很快便得到了德方的支持，原因無他，如今的中德雙方都很清楚，當(dāng)下擺在上汽大眾面前的，只有兩條路可走：go bigger或者go home。

“我跟我們德方的第一副總談，5分鐘就達(dá)成一致意見，他說我太同意了，我愿意把我的分管條線的東西交出來，你也交出來，大家放在一起重新來安排這件事情，我們就一個目的，更有效率?！?/p>

“我一直在思考，原來我們做傳統(tǒng)燃油車，整車動力系統(tǒng)的創(chuàng)新是我們的核心能力，如果汽車完全電動化之后，像我們合資企業(yè)的投資點(diǎn)在哪里，我們核心競爭力在哪里？我們的USP是什么？”

正所謂“兵先勝而后求戰(zhàn)”，對于上汽大眾來說，在沒有掌握絕對“優(yōu)勢”的前提下，全面“觸電”并不是當(dāng)下最好的選擇。因此，賈健旭為上汽大眾定下了9個字的目標(biāo)：促油車，穩(wěn)電車，上奧迪。

“在過去近半年時間，我和團(tuán)隊(duì)差不多三分之二的時間在做的是聚焦改變我們的將來，要改變現(xiàn)在的局勢，一定要有產(chǎn)品，一定要有方向。無論是從動力總成解決方案，還是品牌和產(chǎn)品上，上汽大眾在2025年以后都是非常豐富的，但問題是眼前的困難時期也要過?！?/p>

賈健旭強(qiáng)調(diào)，所謂促油車不是要故步自封、拒絕改變，而是要穩(wěn)市場、穩(wěn)基盤，保證油車的銷量，把上汽大眾的市場份額奪回來。

“促油車不是要促每一款油車，一定要有聚焦，等未來再有PHEV出來之后，就可以進(jìn)一步轉(zhuǎn)換。如果我們今天把所有東西都拉開打，在最優(yōu)勢的市場別人把我打穿了，那么明天有產(chǎn)品出來了，我拿什么來轉(zhuǎn)化?！?/p>

當(dāng)然，賈健旭的考量不止于此，在他看來，只有保持在油車市場的優(yōu)勢地位，才能確保上汽大眾的供應(yīng)商體系和經(jīng)銷商體系健康。

“供應(yīng)商和經(jīng)銷商是我們兩個很重要的轉(zhuǎn)輪，他們體系里面什么東西是最主要的，我們就要把量打出來，反饋給經(jīng)銷商和供應(yīng)商。我們一定咬緊牙關(guān)，穩(wěn)住我們的市占率，為2025年之后的奮斗做準(zhǔn)備?！?/p>

有了油車的體量做“后盾”，上汽大眾才能更好的在電車市場“放手一搏”。這一點(diǎn)，在 ID.3（ 參數(shù)丨 圖片）身上已然窺知。

今年7月初，上汽大眾宣布ID.3限時降價(jià)，最高降幅達(dá)到了3.7萬元，這也使得ID.3車型的起售價(jià)降到了12.59萬元，與歐洲市場ID.3車型售價(jià)3.99萬元?dú)W元起（約合人民幣31.48萬元）相比，真是應(yīng)了那句“我狠起來自己都打”。

而上汽大眾這一做法的目的也很明確，就是要體量、要市場。

“現(xiàn)在ID.3打的就是性價(jià)比，這個不是我們最終想要的USP，但是我們今天在市場上要占住這個地位。所以說我們現(xiàn)在聚焦一高一低，我們現(xiàn)在要通過這個低來占領(lǐng)我們的市場，把成本做下來，把市場地位鞏固住。”如今ID.作為合資純電銷冠的地位已經(jīng)立起。7月最新數(shù)據(jù)顯示，單ID.3的7月訂單量就已破萬。

就像上汽大眾汽車有限公司銷售與市場執(zhí)行副總經(jīng)理、上海上汽大眾汽車銷售有限公司總經(jīng)理俞經(jīng)民所說，“不成規(guī)?；畈幌氯ァ?，為了明天，上汽大眾必須要舍得。

除了“促油車，穩(wěn)電車”，還有一點(diǎn)也將成為上汽大眾在華發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)，那就是“上奧迪”。根據(jù)規(guī)劃，2025年8月-2026年8月，上汽奧迪將引入奧迪原汁原味的最高端的車型、一輛 SUV以及雙方共同開發(fā)的新電車，而這只是上汽奧迪 in China for China的第一階段，在第二階段，還將向中國市場推出更多新車。

“未來奧迪整體一定要有改變，電車有電的玩法，油車有油的玩法，我們會把奧迪電動車的平臺做上去。如果后續(xù) PHEV 起來了，奧迪做成了，合資就會進(jìn)入一個新的篇章，接下來會有很多想象空間?！?/p>

“沒有人能永遠(yuǎn)站在頂峰，即便你能夠居安思危，未雨綢繆”。

回望過去，上汽大眾在成立的40年間里，曾經(jīng)歷低谷與高峰，同時也在一次又一次的變革中找尋著新的發(fā)展機(jī)遇。

上 世紀(jì)70年代，中國汽車工業(yè)尚處于混沌初期，規(guī)模小、技術(shù)差、機(jī)械化程度底等問題亟待解決，為了實(shí)現(xiàn)“發(fā)展汽車強(qiáng)國”目標(biāo)，一句“以市場換技術(shù)”拉開了中外合資的序幕。

經(jīng)過長達(dá)6年的談判，中德雙方最終于1984年10月10日在人民大會堂簽訂了合營合同，上海大眾汽車有限公司（現(xiàn)更名“上汽大眾”）正式成立。之后，上汽大眾不負(fù)眾望，將中國第一款合資轎車—— 桑塔納的國產(chǎn)化率從2.7%一路提升至90%以上，并在1993年達(dá)到了年產(chǎn)量10萬輛，成為了家喻戶曉的國民“神車”。

正是有了上汽大眾這個成功的合資先驅(qū)在前，眾多跨國巨頭紛紛將目光聚焦到了中國這個嶄新的市場，一個又一個合資公司落地中國，開啟了我國汽車產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的時代窗口。

2004年，彼時的上汽大眾已擁有桑塔納、 帕薩特、Polo等主力車型，其中，國產(chǎn)帕薩特更是在當(dāng)年首次將軸距加長了100mm，這也讓外界看到了上汽大眾對于中國用戶需求的精準(zhǔn)把握。

數(shù)據(jù)顯示，2004年，上汽大眾全年銷量達(dá)35.5萬輛，穩(wěn)居全國第一，而桑塔納（含桑塔納3000）也憑借著22.29萬輛的成績，拿下了單一車型的銷冠寶座。

然而，也正是在這一年，中國車市經(jīng)歷了入世后的首次“重創(chuàng)”。

彼時的中國車市正處于“補(bǔ)課性消費(fèi)”的加速狀態(tài)，積攢多年的購買能量被集中釋放，上百款新車排隊(duì)進(jìn)入中國市場，然而產(chǎn)能過剩的危機(jī)，在燃油和原材料價(jià)格上漲、政府的宏觀調(diào)控等諸多因素的影響下不斷發(fā)酵，使得當(dāng)年車市增幅由2003年的70%一下跌落至13.7%，巨大的落差，讓一眾車企第一次感受到車市“寒冬”的凜冽，也拉開了中國車市的第一輪“價(jià)格戰(zhàn)”。

這場危機(jī)，讓上汽大眾在2005年痛失了其在中國市場近20年的銷量冠軍寶座，為此，上汽大眾破釜沉舟，提出了“從零開始，重新發(fā)展”的口號，開啟了以“產(chǎn)銷一體”為標(biāo)志的首次轉(zhuǎn)型升級。

隨著對中國市場的本土化深耕和不斷創(chuàng)新，上汽大眾又相繼推出了 朗逸家族、 途觀L、 途昂、 途岳等一眾熱銷車型，實(shí)現(xiàn)了從AO級到C級、從緊湊級SUV到大型SUV的全覆蓋。

2016年，上汽大眾憑借著200萬輛的年銷量再次登頂國內(nèi)乘用車銷量榜首，成為了中國首家年銷量突破200萬輛的車企，之后更是做到了連續(xù)四年銷量突破200萬輛。

2004年，上汽大眾在成立20年后迎來了第一個低谷期，如今，又一個20年即將到來，上汽大眾再一次站在了歷史的交叉路口，在電動化、智能化這場新局中，上汽大眾選擇主動變?yōu)镕ast Follower。

“這個領(lǐng)域發(fā)展的很快，我們要做一個fast follower，follow還不夠，要做fast follower。我們要認(rèn)清上汽大眾今天的狀態(tài)是一個合資企業(yè)，我們要讓我們的合作翻出一個新的篇章，能為我們提供消費(fèi)者需要的解決方案的，我們都可以合作?？课覀兊墓こ處熞磺卸既f丈高樓平地起，我認(rèn)為是沒有必要的。我們不能只是低頭拉車了，要抬頭看這個世界。”

時代的洪流瞬息萬變，淘汰、重塑和創(chuàng)新每一刻都在發(fā)生，在歷經(jīng)40年的跌宕起伏后，如今的上汽大眾早已深諳低谷與巔峰的平衡之道，不爭一時得失，主動破局，抉方向，擇先機(jī)，為的就是讓外界看到一個“全新的上汽大眾”，這或許將是上汽大眾下一個新篇章的開端。

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